Publicado por Images Retail, septiembre de 2008
Sorprendentemente, las empresas, cuyas cuotas de mercado son inferiores al 15 por ciento, proyectan un crecimiento de ventas muy cercano al crecimiento del mercado. ¿Por qué no más del doble de la tasa de crecimiento del mercado? Las razones proporcionadas generalmente incluyen ‘No hay más demanda para nuestro producto’ y que tratar de crear esta demanda requiere una gran inversión (como se indica en el párrafo anterior) que hará que la iniciativa no sea rentable.
‘No hay más demanda para nuestro producto’, entonces, ¿cómo es que la participación de mercado es del 15 por ciento? Debería haber sido más del 80 por ciento. Alguien más está vendiendo el resto 85 por ciento, por lo tanto, la demanda no es el problema.
¿Puede una empresa aumentar sustancialmente las ventas sin inversión adicional? Una de las opciones más atractivas es abordar las ventas perdidas debido a la falta de disponibilidad en las tiendas minoristas. Obviamente, uno debe verificar si las ventas perdidas son sustanciales y si pueden abordarse sin una inversión adicional.
Considere el caso de una empresa con más de 50 SKU, y cuotas de mercado de menos del 20 por ciento y un buen producto de calidad competitiva aceptable. Las compañías de productos de moda y FMCG más conocidas entrarían en esta categoría.
Se puede estimar que el alcance de las ventas perdidas en cualquier área está muy cerca de los desabastecimientos en el almacén de suministro, como un distribuidor. El control es muy simple: tome una instantánea de las existencias a veces entre 2 y 3 meses y compárelo con los productos que la compañía tiene en su rango y los vendidos por todos los demás competidores en el área (y no con lo que indica Ventas) como el rango de venta). La instantánea indicará desabastecimientos aleatorios y un rango más delgado que posee la empresa. Puede sacar sus conclusiones de la pérdida potencial de ventas.
¡Pero la pérdida de ventas es mucho mayor que esta primera indicación! Las posibilidades de que el minorista no empuje a otra marca en caso de que el producto de la compañía no esté disponible son muy bajas. La pérdida potencial para él no es solo la pérdida de ventas de este producto, sino toda la lista de compras del cliente si el cliente decide cambiar de tienda. Obviamente, no puede permitirse esa pérdida y, por lo tanto, presionará a otras marcas. El vendedor no informa de esas pérdidas de ventas, ya que no las perdió. El daño es catastrófico si el SKU no disponible tiene un precio más alto que sus competidores. Si el cliente cree en el influencer (minorista) y tiene una buena experiencia. Ha descubierto un producto de menor precio con la misma calidad / sabor / experiencia. El boca a boca aumentará aún más este daño.
¿Qué pasa con las tiendas que no tienen los productos de la compañía? No todas las empresas tienen distribuidores para cubrir todo el universo de tiendas potenciales.
Si la cantidad prevista se vende antes, en unos 15 días, en lugar del mes. Las ventas declaran «agotado» o «pronóstico cumplido». La otra cara es que las ventas perdidas son casi del 100 por ciento para el período, ya que la tasa de ventas ha aumentado.
El enfoque común adoptado por las empresas para evitar esta pérdida de ventas es en los distribuidores y minoristas ‘de descarga’ con existencias muy altas. También tiene el propósito de ‘bloquear el capital’ de estas entidades para evitar que compre otras marcas.
¡Este enfoque aumenta aún más la indisponibilidad y la pérdida de ventas!
Los pronósticos nunca pueden ser precisos.
Dado que el dumping y las previsiones rara vez son precisas, el capital de los distribuidores / minoristas queda bloqueado en las existencias superiores a las requeridas de pocas SKU. Como resultado, no tiene dinero en efectivo para comprar las SKU desabastecidas (indicado por las súplicas habituales por permitir excesos en los límites de crédito o paros de suministro debido a un alto vencimiento). ¡Los SKU agotados son artículos que se venden, y los SKU que se venden son motores rápidos! Ya hemos discutido el gran daño de desabastecimientos aleatorios en las tiendas minoristas.
Estas previsiones se convierten en planes de producción mensuales. Las plantas producen en grandes lotes para lograr la mayor productividad. Con la presión de deshacerse de los productos terminados producidos lo más rápido posible, el material se asigna a los vendedores que predijeron su requerimiento. La salida para el personal de ventas: volcado independientemente de la tendencia de ventas.
Es bien sabido que ‘Lo que se muestra se vende’. Con el capital bloqueado en los SKU que no giran más rápido, el minorista no tiene más remedio que mostrarlos de manera prominente en un valioso espacio en el estante que debería haber dado protagonismo a los motores rápidos. ¡Más ventas perdidas!
El bloqueo del capital de los distribuidores en los grandes ‘vertederos’ los obliga a limitar su alcance minorista ya que aumentar el alcance minorista requiere capital.
En conclusión, para tales empresas, la pérdida de ventas es muy alta debido a la falta de disponibilidad.
Es importante destacar que la mayoría de estas empresas tienen una capacidad de producción adicional o pueden liberarse utilizando iniciativas de mejora adecuadas (como la teoría de las restricciones) en una extensión del 30 al 50 por ciento. Si las compañías en discusión pueden evitar la pérdida de ventas mediante una mejor disponibilidad con la producción de la infraestructura existente (gastos fijos adicionales mínimos) ¡seguramente pueden duplicar las ganancias en un año!
Garantizar una disponibilidad del 100%: del análisis anterior, la solución de dirección es:
No empuje / descargue los SKU al distribuidor / minorista. retenga las existencias y reponga frecuentemente solo lo que se vende.
La planta no produce para el logro de la eficiencia interna, sino solo para lo que se despacha diariamente por los almacenes inmediatos.
Con una ubicación juiciosa de los almacenes para garantizar que aproximadamente el 90 por ciento de los distribuidores estén a menos de 3 días de distancia de dicho almacén, y si la compañía repone con frecuencia solo lo que se vende, los distribuidores pueden tener una disponibilidad del 100 por ciento en aproximadamente 10 días de inventario ‘correcto’.
Para un distribuidor cuyos niveles de existencias actuales son de 30-45 días, esto significa triplicar sus turnos de inventario. A medida que la disponibilidad aumente las ventas, el rendimiento del capital empleado en este capital empleado menor aumentará a cerca del 100 por ciento. ¿Cuántos distribuidores en la India no garantizarán el cumplimiento de los requisitos de la compañía para ventas secundarias si experimentan ese ROI a largo plazo?
Se ha demostrado que la solución de reabastecimiento y operaciones de ‘Teoría de restricciones’ proporciona una disponibilidad cercana al 100 por ciento sin exceso de inventario en todos los puntos de almacenamiento de la cadena de suministro, desde la materia prima hasta las tiendas minoristas.
Tener un almacén central o un almacén de planta es fundamental, ya que permite una disponibilidad del 100 por ciento para cualquier requerimiento fluctuante de los almacenes o distribuidores regionales. Esto es posible ya que no todas las ventas de distribuidores alcanzarán su punto máximo al mismo tiempo. Especialmente para las compañías de productos de moda, retener el inventario es muy crítico ya que las ventas son muy impredecibles. Con la forma actual de trabajar, las empresas de productos de moda suelen tener desabastecimientos anticipados en algunas áreas, mientras que en otras hay enormes excedentes.
Además, según el principio de agregación, el inventario requerido en el almacén central (o almacén de suministro) es casi la mitad del total requerido en los almacenes de consumo. Las plantas tienen que producir para garantizar la disponibilidad en los almacenes centrales / de la planta (y no para garantizar la utilización de máquinas / recursos). Con esto, el almacén tendrá una disponibilidad del 100%, el elemento más crítico para una alta disponibilidad más adelante en la cadena.
Para comenzar a reponer lo que se vende, deben decidirse los niveles de inventario para los SKU del rango vendible. Si hay un mecanismo disponible para cambiar estos niveles dinámicamente basándose únicamente en la alerta temprana de un desabastecimiento o excedente, entonces no se requiere un ejercicio elaborado para determinar los niveles iniciales. Las aproximaciones justas son lo suficientemente buenas para comenzar, ya que estas se corregirán pronto.
Además, si las entidades vendedoras proporcionan ventas diarias a la entidad anterior, entonces los tiempos de reabastecimiento totales se reducen a solo la eclosión del transporte y el tiempo real de transporte. Por lo tanto, los distribuidores que están a 3 días de un depósito o almacén regional pueden tener una disponibilidad del 100 por ciento en aproximadamente 10 días de inventario.
Con un sistema de este tipo, no se necesita un pronóstico a corto plazo (que de todos modos es inexacto). El pronóstico a largo plazo se requiere solo para planificar materias primas de plomo muy largas.
Se aplica un mecanismo similar más simplificado al distribuidor. enlace minorista. Mayor frecuencia de visitas (de la frecuencia actual de visitas) y la disciplina. de reposición (no vertido) asegura una disponibilidad cercana al 100% de un rango más amplio en el minorista. Los incentivos actuales para el minorista para el espacio de estantería principal se pueden reestructurar para garantizar el espacio de estantería y el alcance.
La mayoría de los distribuidores / minoristas interesados en una relación a largo plazo se sienten más cómodos con una tasa de retorno de la inversión más alta y constante que a especular sobre los precios o los retornos anticipados de los planes de alto volumen. La mayoría, en el pasado, ha experimentado la peor parte de las pérdidas cuando estas no salen según lo previsto.
Los costos de transporte, en contra de la predicción común, no aumentarán ya que los camiones ahora siempre están llenos. Con el informe de las ventas diarias, el almacén / distribuidor suministrador envía vehículos con una variedad de SKU para llenar la capacidad del vehículo. ¡Más camiones completos significan más ventas y no mayores costos de transporte!
‘Buffer Management’ proporciona la prioridad para el suministro en función de la amenaza de desabastecimiento. Este sistema se basa en una simple coloración de los niveles de existencias en rojo como el 33% inferior del nivel de existencias decidido. 33-66 por ciento como amarillo para el siguiente nivel y 66 por ciento a 100 por ciento para la banda más alta. Tales sistemas de coloración son fácilmente entendidos por los planificadores de despacho de almacén.
En resumen, no es difícil lograr una disponibilidad cercana al 100 por ciento en los distribuidores y minoristas sin inversión y abordar las ventas perdidas y duplicarlas. triples ganancias! Por supuesto, existe una secuencia y metodología para implementar este cambio. ¿Es difícil? Echa un vistazo a este video
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