El cambio rápido está creando una variedad cada vez mayor de desafíos para construir negocios sostenibles y rentables. Estos desafíos (resumidos en el gráfico “Desafíos emergentes en el entorno empresarial y su impacto en la planificación”) afectan todas las operaciones pero ejercen una presión particular sobre la planificación empresarial.
El entorno de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, también denominado entorno VUCA, exige que las empresas planifiquen estratégicamente pero también mantengan la capacidad de flexionarse dinámicamente para gestionar niveles crecientes de imprevisibilidad e incertidumbre. Al mismo tiempo, los clientes exigen niveles crecientes de servicio a precios reducidos, mientras que la competencia global y los nuevos estándares de entrega y servicio al cliente se transfieren rápidamente de los sectores de consumo a negocio a negocio.
Esto crea una necesidad de planificación, colaboración y ejecución integrales, alineadas con una excelente gestión financiera para impulsar un crecimiento rentable. Los enfoques de planificación tradicionales, a pesar de absorber recursos significativos, generalmente no logran entregar planes verdaderamente integrados o no generan resistencia y flexibilidad para respaldar el éxito en un entorno que cambia rápidamente. Este es un desafío clave para la función financiera, tanto en su papel de líder en la planificación empresarial como en su papel cada vez más importante como socio comercial.
Retos emergentes en el entorno empresarial y su impacto en la planificación
La planificación empresarial integrada (IBP) ha evolucionado en los últimos diez años para ser ampliamente utilizada y valorada como un enfoque comprobado para la planificación de toda la empresa. IBP es utilizado por organizaciones líderes en todos los sectores de la industria, incluidos Cisco, Heineken, Shell, Unilever, Nike, AkzoNobel y Johnson & Johnson. (El gráfico «Los elementos clave de IBP» destaca algunos aspectos esenciales).
El origen de IBP está en la planificación de ventas y operaciones (S&OP), que se introdujo inicialmente como un enfoque de planificación de la cadena de suministro en la década de 1980 para alinear los planes de fabricación y suministro con la demanda prevista. Desde entonces, el proceso ha evolucionado significativamente (en parte a través de la mayor sofisticación de los sistemas de planificación de recursos empresariales) y ahora va más allá del simple equilibrio de la oferta y la demanda en la cadena de suministro a un alcance de toda la empresa que integra la gestión del rendimiento, la planificación financiera y la colaboración cruzada. -funcional de trabajo. Esta integración es una característica central del enfoque de IBP: utiliza un único proceso corporativo para crear y monetizar un plan para toda la empresa, al tiempo que alinea la planificación operativa y estratégica.
Los elementos clave de IBP
Esta genuina integración de planes se logra mediante un proceso de colaboración interfuncional, respaldado por la planificación con un conjunto común de datos financieros y de desempeño. Mientras que los procesos tradicionales de planificación comercial y financiera suelen ser actividades que requieren una gran cantidad de recursos y que funcionan una o dos veces al año, el IBP es un proceso continuo que se realiza en un ciclo mensual.
El gráfico «El ciclo mensual del IBP» ilustra el ciclo mensual clave, que da como resultado el desarrollo de un plan continuo de 24 meses para el negocio con métricas financieras completas e indicadores clave de rendimiento.
El ciclo mensual de IBP
Los cinco pasos en este ciclo mensual son:
- Revisión de la cartera: una revisión multifuncional y de contexto que evalúa la cartera general de productos, incluido el rendimiento en toda la empresa, los lanzamientos de productos planificados y cualquier interrupción de productos. Esto crea una visión empresarial sobre el perfil y las expectativas financieras de la cartera, que informa el próximo ciclo de planificación.
- Revisión de la demanda: propiedad y dirigida por el propietario de P&L para un área comercial específica (p. Ej., Un gerente general), esta revisión crea el pronóstico para la demanda del cliente durante el próximo período de 24 meses y también evalúa el desempeño previsto versus el plan para este período.
- Revisión de suministro: presidida por el líder de la cadena de suministro relevante, esta revisión evalúa la capacidad de la cadena de suministro de la compañía para entregar el pronóstico de demanda del cliente. Cuando existen desafíos o brechas en la capacidad para satisfacer la demanda, se discuten varias opciones y se propone un plan de suministro analizado financieramente.
- Conciliación integrada: una reunión mensual clave en la construcción de planes empresariales integrados, esta es una discusión interfuncional Mientras que generalmente son liderados por el propietario de P&L para la unidad de negocios, los colegas de la cadena de suministro y las finanzas son socios y contribuyentes clave. Este grupo multifuncional revisa las perspectivas comerciales y pronostica el desempeño versus el plan y aprueba las propuestas de planes de suministro para satisfacer la demanda. Esto da como resultado el plan operativo y financiero de 24 meses que luego se presenta al equipo ejecutivo senior.
- Revisión ejecutiva: los resultados del paso de reconciliación integrado se consolidan a partir de las distintas unidades de negocio de la organización para crear el plan operativo y financiero continuo de 24 meses a nivel empresarial. Por lo general, esta revisión implicará una revisión del desempeño del pronóstico versus el plan, pero también, lo que es más importante, será el foro de aprobación de propuestas que abarquen unidades de negocios o que tengan un impacto financiero u otro negocio significativo a nivel empresarial y, por lo tanto, no pueden aprobarse nivel de unidad en el paso de reunión anterior.
Un resultado tangible clave de este ciclo mensual es el plan operativo y financiero de 24 meses. Sin embargo, igual de importante es la alineación e integración generadas por la colaboración interfuncional en curso integrada en el proceso.
Las organizaciones que adoptan IBP informan una variedad de beneficios tangibles (como se muestra en el gráfico “Los beneficios organizacionales del IBP”). Algunos de estos beneficios, como la reducción del capital de trabajo a través de la disminución de los niveles de inventario, se esperaría como resultado de una mejor colaboración entre las funciones comerciales y de la cadena de suministro. Sin embargo, desglosar los silos también ayuda a construir una cultura organizacional que está más enfocada en el mercado externo y trabaja en una asociación genuina para crear mejores experiencias de extremo a extremo (y por lo tanto, valor) para los clientes. Este es un poderoso motor para mejorar el rendimiento del mercado y, en última instancia, los ingresos por ventas. De hecho, los adoptantes exitosos de IBP más comúnmente citan el aumento de los ingresos como su beneficio número uno.
Los beneficios organizacionales de IBP
Además, IBP ofrece una respuesta comprobada a la gestión de la creciente complejidad y volatilidad que ahora son comunes en muchos sectores industriales. Como se describió anteriormente, este entorno de mercado cada vez más impredecible requiere que las organizaciones sean ágiles, respondan rápidamente a las oportunidades y riesgos del mercado, pero también mantengan su dirección estratégica. También exige que las organizaciones tengan la capacidad de dar forma rápidamente a los planes y ejecutarlos sin problemas en todas las funciones.
IBP crea el ethos, el marco y las herramientas para desarrollar esta capacidad competitiva clave: el ciclo mensual de colaboración de IBP crea una visión común del entorno empresarial, planes conjuntos para crecer de manera rentable en este entorno y el sentido estratégico regular. Verificación de altos ejecutivos sobre estos planes. Este es un factor clave en la adopción actual de IBP en empresas globales.
Más allá de estos claros beneficios a nivel empresarial, el IBP también representa un facilitador importante para la excelencia en la función financiera. Las finanzas se encargan cada vez más de una serie de responsabilidades clave más allá de su función tradicional de contabilidad central. Los ejemplos de este mandato aumentado generalmente incluyen el liderazgo de la planificación operativa y estratégica y la asociación comercial. En estos roles, los líderes financieros son vistos como asesores e influyentes clave, pero su impacto a menudo se ve limitado por los enfoques tradicionales de planificación, gestión del desempeño y toma de decisiones.
IBP que permite la excelencia financiera
IBP proporciona cuatro facilitadores clave para la excelencia financiera en estas áreas (como se muestra en el gráfico «IBP Habilitando la Excelencia Financiera»):
- Efectividad y eficiencia de la planificación: la disciplina de un esfuerzo de planificación colaborativa mensual basado en datos y supuestos compartidos conduce a un plan continuo de 24 meses alineado con la estrategia de la compañía. Esto permite que las finanzas se centren en las contribuciones de planificación de valor agregado al plan, en lugar de quedarse atascado en el papel tradicional de arbitraje o reconciliación interfuncional que a menudo se requiere que cumpla.
- Transparencia: el ciclo de IBP permite a los equipos interfuncionales desarrollar continuamente su comprensión del rendimiento actual y las perspectivas a medio plazo. Al trabajar como parte de estos equipos, los socios comerciales financieros desarrollan una comprensión profunda del mercado y del negocio, además de codificarlo a través de medidas financieras clave. Esta transparencia mejorada equipa las finanzas para desafiar, apoyar e influir en la toma de decisiones a un nivel simplemente imposible en los enfoques de planificación tradicionales.
- Gestión de riesgos y oportunidades: la revisión continua de 24 meses de las perspectivas comerciales es una herramienta clave para manejar riesgos y oportunidades. Aquí, las finanzas tienen un papel clave de socio comercial en el desarrollo de planes empresariales óptimos, incluida la planificación de escenarios respaldada por modelos financieros rigurosos de propuestas. Esta contribución crítica del socio comercial financiero se ve nuevamente mejorada y habilitada por la disciplina multifuncional y la plataforma de datos compartidos de IBP.
- Gestión del rendimiento: IBP define el estándar corporativo para la gestión del rendimiento en toda la empresa. Esto se enfoca en identificar y abordar las brechas de desempeño versus el plan y se basa en estándares y definiciones de datos comunes. Este enfoque permite que la función financiera analice e informe el desempeño a nivel de la empresa sin problemas en todas las funciones para su revisión a nivel ejecutivo senior y, por lo tanto, desempeñe su rol de socio comercial en todos los niveles a través del negocio.
IBP proporciona la infraestructura, las disciplinas y los conocimientos clave que permiten a una organización impulsar un crecimiento rentable en un entorno cada vez más complejo y de rápido movimiento.
Las características de IBP que crean información compartida, el trabajo colaborativo interfuncional y una perspectiva continua de 24 meses para el negocio son facilitadores significativos para la función financiera. Por esta razón, se está convirtiendo en un estándar corporativo ampliamente utilizado para la planificación empresarial de alta calidad con un importante compromiso financiero.
Articulo Traducido
Neil James es socio asociado de Camelot Management Consultants en el Reino Unido. Para comentar este artículo o sugerir una idea para otro artículo, comuníquese con Sabine Vollmer, editora senior de la revista FM , en Sabine.Vollmer@aicpa-cima.com .
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