La recesión actual está presionando a las empresas no solo para reducir los costos, sino también para reducir los requisitos de capital de trabajo. Una parte importante del capital de trabajo es el dinero encerrado en el inventario en forma de materia prima, productos terminados y trabajo en progreso. En la mayoría de las organizaciones, el enfoque de gestión típico para reducir el inventario es mediante el establecimiento de objetivos: si uno quiere reducir el inventario, simplemente imponga un objetivo a los gerentes. Asumimos que los gerentes, de alguna manera, encontrarán una forma de obtener los números. Mientras se cumplan los números, los medios pueden estar justificados.
Como todos conocen la fecha oficial de registro del inventario, los gerentes toman medidas «apropiadas» para asegurarse de que parte del inventario, que está bajo su control, se mantenga lo más bajo posible en la fecha de registro. Por ejemplo, el departamento de compras puede detener la entrada de camiones que traen el inventario de materias primas en los últimos 2 días del mes. (No es raro ver camiones cargados con materia prima esperando afuera de la puerta de las compañías solo para ser traídos el 1 del próximo mes).
El lado negativo es la reducción de los niveles de producción en la primera semana del mes o incluso cargos adicionales por demora para las compañías de transporte. El lado positivo es, por supuesto, tener menos inventarios reportados en la fecha de registro. Del mismo modo, Ventas & Logistics trataría de enviar cualquier FG que puedan, para que el inventario de FG sea bajo. Algunas compañías llegan al límite de abrir los límites de crédito de sus distribuidores para despachar la mayor parte de la meta mensual en los últimos días.
La desventaja de la reducción de la distribución del distribuidor toma en las primeras semanas del próximo mes y la construcción gradual del inventario de productos terminados en producción está oculta de los informes mensuales de MIS. De manera similar, para mostrar mejores números en el WIP de fin de mes, los gerentes de producción intentan reducir el WIP al no tomar nuevos lotes en los últimos días del mes, lo que lleva a pérdidas de capacidad. En una compañía hecha a la medida, una presión de fin de mes puede forzar el envío de pedidos parciales para obtener los números. Si los pagos están vinculados a pedidos completos, tales acciones pueden simplemente cambiar el inventario a cuentas por cobrar.
Las acciones «miopes» son posibles debido a la forma en que se rastrea el inventario en las empresas. Para la mayoría de las empresas, el inventario se registra oficialmente solo el último día de cada mes. Este registro se traza como un gráfico de tendencia durante un largo período de tiempo con cada punto de datos que muestra el inventario mes a mes en varias categorías de RM, WIP y FG & TOTAL. La forma de la línea de tendencia muestra si el inventario aumenta, disminuye o permanece constante.
La reducción «artificial» del inventario ajustando el sistema al final del mes no cumple con el propósito real del negocio. Los requisitos de capital de trabajo de una empresa están controlados más por los requisitos máximos del mes que por el número reducido al final del mes. El problema se puede visualizar fácilmente si se realiza un seguimiento del inventario a nivel diario.
La razón principal es el sistema de planificación mensual. La mayoría de las compañías de bienes de consumo tienen planificación de materiales y demandas que se restablecen para cada mes (el período es mayor para un entorno de tiempo de espera prolongado). En un sistema mensual, la demanda en la cadena de suministro no se corrige durante todo el mes, por lo que todos intentan moverse según el plan original, independientemente de las variaciones de la demanda. A medida que llegamos al final del mes, la demanda se corrige con base en las existencias probables de fin de mes y las ventas probables para el próximo mes. Esta corrección comienza desde los clientes hasta el equipo de ventas, la producción y finalmente los proveedores.
El departamento de producción obtiene un pronóstico de ventas justo antes del inicio del mes (basado en la distribución del distribuidor de su inventario), que a su vez se «compensa» en función de la producción esperada en los últimos días y luego se pasa a los materiales, que obtienen el «neto «Requisito de materia prima y realizar pedidos a los proveedores. Hay un plazo de entrega para finalizar el proceso de compensación y dado que el proceso comienza solo a fines del mes anterior. La reacción del vendedor a los suministros al nuevo plan comienza a entrar en el mes planificado.
A medida que el material comienza a llegar, la utilización de la capacidad sigue siendo baja en la parte inicial del mes, más aún en los casos en que la producción es un ensamblaje de varios componentes de materia prima: los kits comienzan a completarse hacia mediados de mes causando un sesgo en los volúmenes de producción. Nadie se queja, ya que los pedidos de ventas también están sesgados hacia finales de mes. Cerca de este período, es un gran esfuerzo eliminar el inventario del sistema. El tiempo extra pasa y la logística pasa a toda marcha para hacer un gran volumen de despachos. La sensibilidad al pequeño problema logístico se convierte en una crisis, ya que pocos días de Murphy pueden llevar a que los objetivos se vuelvan locos.
La facturación sesgada en los últimos días del fin de mes también crea una ola de cuentas por cobrar. El efectivo que ingresa a la compañía también sigue un sesgo.
Esta forma de planificación mensual crea el perfil de inventario en forma de «U invertida» (picos de inventario a mediados de mes) a lo largo de las semanas del mes. El efecto «U» se agrava aún más cuando los gerentes «manipulan» el sistema para mostrar números bajos.
Algunas organizaciones han tratado de resolver el problema creando planes mensuales mucho antes en el mes anterior o utilizando el concepto de planes renovables (el próximo mes fijo y los siguientes 2 meses tentativos). Pero el equipo de ventas siempre trata de acercarse a fin de mes, ya que proporciona redes más precisas. Al mismo tiempo, los planes continuos no se utilizan mucho debido a los altos errores.
Con el paso de los años, para la mayoría de las empresas, el efecto de «curva U invertida» se acepta como parte de la «vida» corporativa típica, ya que los niveles de estrés también alcanzan su punto máximo a fin de mes. Regresar a casa tarde hacia fin de mes es casi una norma para muchos gerentes de todas las empresas.
El primer paso para resolver este problema es crear un reporte, que no mienta: la tendencia diaria del perfil de inventario. Una tendencia diaria no es susceptible a manipulaciones ya que la manipulación puede ser fácilmente detectada. Entonces, si se debe dar un objetivo para la reducción de inventario, debería ser reducir el pico del inventario durante el mes. Esto evitará las acciones de «manipulación», que generalmente agravan la inclinación de la curva.
Con un reporte de inventario diario, la inclinación de la curva podría reducirse, pero la forma básica de la forma de U permanecerá mientras se siga el sistema mensual. La única forma en que el efecto puede desaparecer es alejarse del sistema de planificación mensual a un sistema de planificación diaria perpetua en el que todos los socios de la cadena realicen una «compensación» de la demanda a diario. Esta forma de planificación era técnicamente inviable hace unos 50 años, cuando no había tecnología de información de apoyo. Hoy, la mayoría de los ERP y las tecnologías de conectividad pueden soportar un proceso de planificación diario.
El cambio de la planificación mensual a la planificación diaria en realidad no es un problema tecnológico, es un problema de cambio de paradigma en la mente de los gerentes. La mayoría de las empresas toman decisiones sobre la creación y el movimiento del inventario en función de objetivos predeterminados establecidos en la fase de planificación mensual, mientras que un sistema de planificación diaria requiere que la creación y el movimiento del inventario se basen en señales de flujo diarias desde el punto aguas abajo de la cadena: una señal de extracción. Esto requiere separar la fase de planificación de la ejecución.
El cambio no solo elimina el desastroso efecto de la curva «U» invertida del inventario, sino que también aumenta la producción de la planta a medida que aumenta la utilización en la primera semana. Los despachos se vuelven más uniformes y las colecciones vencen durante todo el mes. El efecto neto es un requerimiento de capital de trabajo muy reducido.
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