Traducido de https://www.linkedin.com/pulse/how-silo-sickness-keeping-organizations-stuck-dr-domenico-lepore/
Existen dos prioridades principales para competir y prosperar en el mercado actual: aumentar la velocidad del flujo (flujo de producción, capital, información, entrega, etc.) y adoptar un enfoque centrado en el cliente. El mayor impedimento para lograr ambos es la existencia de silos. Estas barreras artificiales crean efectos indeseables que resultan en lo que podríamos llamar «enfermedad del silo».
Enfermedad del silo
Cuando las organizaciones se crean y organizan en una matriz de jerarquía vertical y funciones, una consecuencia inevitable es la existencia de una serie de «paredes» o divisiones. Estas barreras inhiben los recursos involucrados en producir un resultado óptimo hacia la meta general. La comunicación se ralentiza o se bloquea por completo, la innovación lucha por emerger a través de los rangos y las prácticas burocráticas, los proyectos se retrasan y superan el presupuesto, la calidad se ve afectada y el tiempo de reacción ante las cambiantes demandas del mercado es demasiado lento.
Las personas sufren porque no tienen la autoridad para llevar a cabo las tareas de las que son responsables. Las carreras son limitadas porque las personas trabajan para un jefe que debe mejorar su propio desempeño de manera vertical. Esto significa que las competencias, tanto técnicas como de gestión, no encuentran una forma natural de desarrollarse. Esta falta de desarrollo crea frustración debido a los «techos» artificiales.
A nivel organizativo, los departamentos realizan su trabajo en función de las mediciones locales y, por lo tanto, se centran en los óptimos locales, perdiendo de vista el objetivo general de la organización. La planificación de la producción, por ejemplo, en la industria del acero puede no estar correlacionada completamente con las ventas. Esto se debe a que no hay un mecanismo de retroalimentación dentro de la organización (y poca interdependencia con los clientes y proveedores).
Aún más dramáticamente, la enfermedad del silo significa que las mayores implicaciones de las relaciones de causa y efecto que existen en las organizaciones están totalmente disfrazadas. Se necesita tiempo para que los efectos de una causa se propaguen a través de un sistema. Las personas no tienen medios para comprender las implicaciones de sus decisiones locales y aisladas para el panorama general. Incluso los jefes de funciones están cegados a esas implicaciones.
Por ejemplo, digamos que el vicepresidente de operaciones decide reducir el 5% de los costos de mantenimiento. Llegará un momento en que la organización no pueda hacer una venta porque no puede cumplir lo que prometió debido a fallas, y nadie sabrá nunca que el problema se originó en la reducción de los costos de mantenimiento.
Estas son solo algunas de las dolencias de una organización tradicional. Podemos resumir las tres fallas más graves en una organización que opera en silos de la siguiente manera:
· No hay mecanismo de retroalimentación
· No visibilidad del cliente (y proveedores) en la organización.
· No hay ciclo de aprendizaje basado en la retroalimentación.
Entonces, ¿por qué existen los silos?
¿Por qué la gente trabaja en silos en primer lugar? Seguramente las personas están tratando de hacer lo mejor que pueden, ¿por qué trabajan de una manera que sub-optimiza todo? ¿Cuál es la raíz de la causa? Para comprender que debemos considerar las dos necesidades principales que una organización intenta proteger:
- Por un lado, ejercer el control sobre los costos y las responsabilidades individuales del personal
- Y por otro lado, aumentar el efectivo generado por las ventas.
Ambas necesidades tienen el objetivo común de «Gestionar el crecimiento sostenible». Sin embargo, hay un conjunto de supuestos (modelos mentales) que hacen que las personas piensen que una organización jerárquica / funcional tradicional es una mejor manera de controlar las cosas.
El pensamiento mecanicista no puede hacer frente a la complejidad
La organización jerárquica / funcional refleja una visión del mundo newtoniana, mecanicista, donde la separación es factible y la dinámica es lineal. Esta actitud carece de conciencia y comprensión de nuestra nueva realidad que está dominada por una complejidad creciente, lo que significa niveles de interdependencias sin precedentes
Para avanzar, debemos cuestionar los supuestos, es decir, los modelos mentales que dan cuenta de la persistencia de las jerarquías tradicionales a pesar de sus deficiencias. A lo largo de los años de nuestra investigación y desarrollo en el campo, en Intelligent Management hemos llegado a resumir las principales suposiciones del conflicto: adoptar una estructura jerárquica y no adoptar una estructura jerárquica como:
· Una jerarquía solo puede ser vertical;
· El control debe ejercerse por igual sobre todos los componentes de la organización;
· El óptimo global es igual a la suma del óptimo local.
¿Son validos?
Para desafiar estas suposiciones operativamente, necesitamos un plan de acción que pueda transformar una organización en un sistema completo. Entonces, la pregunta es: si una organización jerárquica / funcional tradicional crea silos cuando lo que necesitamos, en cambio, es trabajar como un sistema completo, ¿cómo podemos manejar mejor las interdependencias? Si no tenemos funciones y jerarquía tradicional, entonces, quizás se esté preguntando de dónde viene ese comando y cómo «controlamos» este tipo de organización.
De pie sobre los hombros de gigantes.
La buena noticia es que no tenemos que reinventar la rueda. El modelo para las organizaciones a seguir ha existido durante décadas. El Dr. W. Edwards Deming, el padre fundador de Quality, observó el panorama general de la interdependencia de los elementos de un sistema, como mencioné en mi artículo anterior «Creación de organizaciones aptas para la era digital». Deming nos ha demostrado que es de fundamental importancia reconocer que una organización es un sistema, es decir, una red de interdependencias que trabajan juntas para lograr un objetivo compartido.
Después de Deming, otro gigante de la administración que también era físico, el Dr. Eliyahu Goldratt, introdujo el concepto de flujo acelerado a través de un punto de apalancamiento elegido estratégicamente, o «restricción». En conjunto, las contribuciones del Dr. Deming y el Dr. Goldratt nos brindan una manera significativa y efectiva de superar los silos, mucho más allá de varias técnicas que pueden ser apropiadas para los equipos de software pero no para cambiar a organizaciones completas.
Estamos hablando de nada menos que de transformación (para citar al Dr. Deming). Transformación del estilo de gestión predominante basado en jerarquía y silos creados artificialmente hacia uno de optimización del sistema.
Mejoramiento Enfocado 