Publicado por la revista APICS, mayo / junio 2011./ James F. Cox III, Ph.D., PhD, CFPIM, CIRM
La mayoría de las estrategias comerciales y de la cadena de suministro se centran en reducir los costos en cada eslabón de la cadena y, por lo tanto, crean relaciones adversas. Sin embargo, la teoría de las restricciones (TOC), que tiene el objetivo de ganar más dinero, genera armonía. La implementación de TOC con éxito requiere múltiples funciones para abarcar varios cambios radicales en el pensamiento. Pero mientras muchas compañías han implementado exitosamente TOC en una función, hay algunos ejemplos de éxito holístico.
Una razón principal para esta dificultad es el enfoque de implementación. Implementar un cambio importante de las teorías actuales en un solo departamento es difícil; Implementar múltiples turnos entre departamentos es mucho más desafiante. Requiere un enfoque sistémico en el que la secuencia de ejecución esté bien pensada para que la aceptación y los resultados sean rápidos, continuos y sostenibles. Para embarcarse en este viaje, los altos directivos deben comprender los beneficios y las implicaciones desde el principio.
El proceso de visión viable, ideado en parte por Eli Goldratt, puede ayudar a los usuarios a lograr estos objetivos. La visión viable lleva a una empresa de su situación financiera actual a una de ganancias significativamente mayores. A continuación se presenta una descripción del viaje de la visión viable en Fleetguard Filters Private Limited en Pune, India. Fleetguard produce filtros, sistemas de filtración y refrigerantes para fabricantes de vehículos comerciales. Como compañía integrada verticalmente, proporciona a sus plantas de ensamblaje de filtros láminas de metal, papel, componentes de caucho, mezcla de refrigerante, adhesivos y herramientas y matrices.
La implementación de Fleetguard se extendió a lo largo de la cadena de suministro extendida y varias organizaciones, incluidos proveedores, operaciones internas, socios de distribución, socios de canal, equipos de desarrollo de nuevos productos y departamentos de ventas y marketing. Las mediciones de TOC (rendimiento, inventario y gastos operativos) se pusieron en práctica a medida que se implementaban las soluciones de TOC en cada área funcional.
Línea de base pre-TOC
Antes de la implementación de TOC, Fleetguard producía aproximadamente 350 productos diferentes y tenía ventas anuales de $ 36 millones y una ganancia de $ 3 millones. Más del 85 por ciento de las ventas fueron al segmento de mercado del fabricante de equipos originales (OEM). Alrededor del 10 por ciento se destinó a distribuidores minoristas, mientras que las instituciones y las exportaciones conformaron las ventas restantes.
En el mercado OEM, Fleetguard estaba bajo una presión constante para reducir los precios y mejorar el rendimiento de entrega. Los ejecutivos hicieron hincapié en reducir los costos de los productos al maximizar el uso del centro de trabajo y reducir los costos de mano de obra y materiales.
El manejo de cinco plantas que atendían múltiples segmentos de mercado era un desafío. Los OEM solicitaron frecuentemente la agilización, y Fleetguard luchó por atender tanto a los segmentos OEM como a los de posventa. Debido a que los OEM tenían más influencia, se les dio prioridad, aun cuando el rendimiento del mercado de accesorios por unidad era mucho mayor.
Para el mercado secundario, Fleetguard siguió una filosofía típica del sistema de distribución push. La fabricación produjo grandes lotes basados en previsiones mensuales, que luego se enviaron a almacenes y distribuidores regionales. La mayoría de los inventarios se encontraban en el punto de error de pronóstico máximo, lo que llevó a niveles de stock altos y disponibilidad pobre. Los plazos de entrega fueron muy variables.
Desde la fábrica hasta el almacén regional, Fleetguard experimentó niveles de cumplimiento de entrega del 80 por ciento; desde la fábrica hasta los OEM, 90 a 95 por ciento; y de almacén regional a distribuidor, 70 por ciento. El inventario en días de suministro de materias primas fue de 15 a 20 días; para trabajo en proceso 10 días; para productos terminados 20 días; para almacenes regionales 20 días; y para distribuidores de 45 a 60 días.
En 2005, la cadena de suministro de Fleetguard y sus medidas de desempeño asociadas se estructuraron como en la Figura 1. Utilizando los métodos tradicionales de gestión de proyectos, los profesionales de ingeniería completaron aproximadamente 100 proyectos en 2006, con tiempos de entrega promedio y un rendimiento de entrega deficiente.
Dada su situación, lograr un salto significativo en las ganancias parecía imposible. Sin embargo, Fleetguard, junto con Vector Consulting Group – India, se embarcó en su viaje de visión viable. El objetivo era aumentar las ganancias por siete en cuatro años.
El nivel de implementación de Fleetguard se secuenció en función del árbol de estrategia y táctica (C&T). El árbol S&T tiene como objetivo generar una estrategia holística, una que ayude a especificar la secuencia de implementación y su lógica asociada. A nivel genérico, el árbol de C&T se trata de desarrollar una ventaja competitiva decisiva. Goldratt define esto como una característica que satisface una necesidad importante del cliente y que un competidor no puede copiar fácilmente por un período considerable. Debido a que Fleetguard ya tenía una gran participación de mercado en el segmento OEM, tuvo que explotar sus limitadas perspectivas de crecimiento agregando más productos. Pero la oportunidad real estaba en sus otros segmentos de mercado: mercado de repuestos, exportaciones e instituciones. La mayoría de los proveedores de OEM automotrices tienen porcentajes de desempeño de entrega en los 90 altos. A pesar de eso, Los OEM generalmente terminan reprogramando sus líneas de montaje debido a que faltan piezas. Fleetguard desarrolló una ventaja competitiva decisiva a través de su garantía de disponibilidad, en la que los OEM pueden adquirir cualquier producto que deseen en cualquier momento sin estar sujetos a los calendarios anteriores. Esto significa que Fleetguard nunca hará que se reprograme la línea OEM. El potencial del mercado secundario era enorme, considerando la participación de mercado de Fleetguard y la limitada gama de productos. Para desarrollar una ventaja competitiva decisiva, sería necesario que Fleetguard elija la gama (los productos) y el alcance (distribuidores y minoristas). La empresa tenía que depender de distribuidores y minoristas. Por lo tanto, la ventaja competitiva decisiva involucró un gran enfoque en resolver un problema importante de estos socios de canal. La ventaja competitiva decisiva del mercado de posventa es una asociación con el distribuidor que ofrece giros de inventario superiores, y otros parámetros siguen siendo los mismos. Los giros de inventario superiores deberían causar una mejora dramática en el retorno de la inversión de los socios de canal. Esos socios de canal estarían dispuestos a aumentar el alcance y la gama de productos en los puntos de venta minorista. Los expertos han demostrado que el cambio de un sistema de distribución push basado en pronósticos a un sistema de distribución pull TOC basado en reabastecimientos frecuentes basados en el consumo conduce a un aumento drástico en la rotación de inventarios al tiempo que reduce los desabastecimientos. Los profesionales de marketing de Fleetguard desarrollaron una propuesta de «soluciones para ventas», que garantizaba un rendimiento de entrega del 100 por ciento y la reducción de la mitad de los plazos de ejecución actuales del proyecto para el segmento del mercado de exportación.
Nivel dos Las estrategias de crecimiento mejoradas para todos los segmentos del mercado se enfocaron en el departamento de ingeniería de Fleetguard. El plazo de entrega original se reduciría a la mitad al aumentar la tasa de ingeniería de desarrollo de nuevos productos. Los OEM proporcionarán más productos a Fleetguard que otros proveedores. La promesa de un rápido desarrollo de nuevos productos utilizando la gestión de proyectos de la cadena crítica también contribuyó a la reputación y la participación comercial de Fleetguard.
La implementación
Fleetguard pasó de la producción de fabricación a pronóstico a la producción de disponibilidad en sus cinco plantas. Se implementaron la programación simplificada del tambor-búfer-cable (DBR) y la gestión del búfer. En lugar de producir a los pronósticos, las plantas comenzaron a producir al consumo. Cuando la producción se correspondía con el consumo, casi se eliminaba el robo de capacidad entre los productos. Con la implementación simplificada de DBR, se liberó más del 50% de la capacidad, mientras que el tiempo de entrega se redujo drásticamente. Otros cambios incluyen:
• un informe diario de penetración de amortiguadores basado en la situación del stock para guiar las prioridades
• almacenamientos intermedios de materias primas y el correspondiente sistema de reabastecimiento con los proveedores para que las plantas puedan producir cualquier unidad de almacenamiento (SKU) en cualquier día
• un proceso de fabricación a pedido , sistema DBR simplificado
• Un sistema de reposición basado en el consumo a lo largo de la cadena de suministro.
Cada enlace en la cadena de Fleetguard se ordena diariamente y se repone con frecuencia. Con los almacenes centrales y regionales actuando como puntos de desacoplamiento perfectos (en lugar de ubicaciones de almacenamiento), el tiempo de reposición de los distribuidores se redujo de 7 a 15 días a 1 a 4 días. La solución en el distribuidor requería la reposición de las ventas diarias, pero no existía un sistema de tecnología de la información, como es el caso de la mayoría de los distribuidores y minoristas en la India. Por lo tanto, Fleetguard desarrolló e implementó un sistema simple basado en la web a través del cual los distribuidores informaron las ventas totales de cada SKU diariamente.
Para aprovechar la ventaja competitiva decisiva para cada segmento del mercado, los vendedores de Fleetguard tuvieron que abandonar sus roles como tomadores de pedidos y aprender a vender la capacidad operativa superior de la compañía. Los beneficios para los distribuidores fueron la mejora significativa de los turnos de inventario y la disponibilidad del 100 por ciento y, a cambio, los distribuidores se comprometieron a aumentar el alcance y la gama de productos Fleetguard. Las plantas de Fleetguard se suministran solo de acuerdo con el consumo y la gestión de amortiguadores. Con el nuevo sistema, las ventas de los distribuidores aumentaron un 30 por ciento en los primeros seis meses, y el retorno de la inversión de los distribuidores aumentó de 25 a 120 por ciento.
Los responsables de la toma de decisiones de Fleetguard implementaron a continuación el sistema de extracción de los distribuidores para sus minoristas. Fue un desafío obtener datos diarios, ya que la mayoría de los puntos de venta son tiendas pequeñas. Los vendedores de los distribuidores diseñaron y utilizaron un sistema de reposición visual. Con cada socio de canal ganando más dinero que antes, era más fácil lograr un mayor alcance y alcance. Fleetguard aumentó el número promedio de SKU por distribuidor. En solo cinco meses, el número aumentó de 18 a 35 SKU, y continúa aumentando. La compañía también mejoró significativamente el número promedio de minoristas atendidos por un distribuidor.
Estos resultados se lograron sin ningún esquema de descuento de precios. De hecho, Fleetguard ha finalizado los planes de descuento con todos los socios de canal. Para permitir el reabastecimiento a los minoristas, la compañía introdujo cambios en su canal de posventa que anteriormente no se conocían en el posventa automotriz de la India. Estos incluyen
• exclusividad de área para cada distribuidor
• precios uniformes para todos los distribuidores y minoristas por distribuidores
• minoristas visitados semanalmente por el vendedor del distribuidor para verificar el stock y generar pedidos.
Una vez que la implementación se estabilizó en toda la cadena de suministro, los líderes de Fleetguard se centraron en tomar pasos para el siguiente nivel en la visión viable: mejorar la tasa de desarrollo de nuevos productos. Los gerentes se dieron cuenta de que el rendimiento futuro está dictado por la tasa de desarrollo de nuevos productos para las piezas del mercado de accesorios y las piezas que abordan más aplicaciones. Al utilizar la gestión de proyectos de la cadena crítica, los profesionales de ingeniería pudieron reducir el tiempo de ejecución del proyecto en un 50 por ciento y aumentar la cantidad de proyectos completados en más del 80 por ciento en cinco meses sin un aumento en la dotación de personal. Además, el número de proyectos entregados en el tercer año fue tres veces mayor que el del primer año.
Fleetguard hoy
La cadena de suministro de TOC de Fleetguard y sus medidas asociadas se muestran en la Figura 2. El almacén central tiene una disponibilidad del 99 por ciento a los 6 a 8 días de inventario, los almacenes regionales tienen una disponibilidad del 99 por ciento a los 12 días de inventario y los distribuidores tienen la disponibilidad del 100 por ciento. El trabajo de la planta en proceso es de dos a tres días. La disponibilidad de materias primas es más del 98 por ciento.
Durante la reciente recesión, cuando los OEM operaban al 80 por ciento de su capacidad, las ventas de Fleetguard a los OEM aumentaron un 10 por ciento respecto al año anterior. El mercado secundario ha mostrado un crecimiento anual del 50 por ciento durante los últimos tres años y está en aumento. Los distribuidores disfrutan de un retorno de la inversión de más del 120 por ciento.
La mezcla de mercado actual de Fleetguard es 67% OEM, 24% posventa, 5% exportaciones y 4% instituciones. Desde la implementación inicial de TOC, las ventas anuales aumentaron de $ 36 millones a $ 113 millones. La organización está muy cerca de lograr su visión viable de multiplicar por cuatro las ventas y multiplicar por siete las ganancias en 2011. Lo más importante es que Fleetguard y sus socios de la cadena de suministro trabajan en armonía.
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Mejoramiento Enfocado 