Las empresas operan en un mundo cada vez más complejo: los entornos empresariales son más diversos, dinámicos e están más interconectados que nunca, y mucho menos predecibles. Sin embargo, muchas empresas siguen aplicando enfoques de estrategia clásicos que fueron diseñados para tiempos más estables, haciendo hincapié en el análisis y la planificación centrados en maximizar el rendimiento a corto plazo en lugar de la solidez a largo plazo. ¿Cómo les va?
Para responder a esa pregunta, investigamos la longevidad de más de 30,000 empresas públicas en los Estados Unidos durante un período de 50 años. Los resultados son notables: las empresas están desapareciendo más rápido que nunca. Las empresas públicas tienen una posibilidad de una de cada tres de ser excluidas de la lista en los próximos cinco años, ya sea por quiebra, liquidación, fusiones y adquisiciones u otras causas. Eso es seis veces la tasa de exclusión de las compañías hace 40 años. Si bien podemos percibir que las corporaciones son instituciones duraderas, ahora mueren, en promedio, a una edad más temprana que sus empleados. Y el aumento de la mortalidad se aplica independientemente del tamaño, la edad o el sector. Ni la escala ni la experiencia protegen contra una desaparición temprana.
Creemos que las empresas se están muriendo más jóvenes porque no se adaptan a la creciente complejidad de su entorno. Muchos malinterpretan el entorno, seleccionan el enfoque equivocado de la estrategia o no apoyan un enfoque viable con los comportamientos y capacidades correctos.
¿Cómo, entonces, pueden las empresas florecer y persistir? Nuestra investigación en la intersección de la estrategia empresarial, la biología y los sistemas complejos se centra en lo que hace que dichos sistemas, desde los bosques tropicales hasta los mercados de valores y las propias empresas, sean sólidos. Algunos pensadores de negocios han argumentado que las compañías son como especies biológicas y han tratado de extraer lecciones de negocios de biología, con un éxito desigual. Hacemos hincapié en que las empresas son idénticas a las especies biológicas en un aspecto importante: ambas son lo que se conoce como sistemas adaptativos complejos. Por lo tanto, los principios que confieren solidez en estos sistemas, ya sean naturales o artificiales, son directamente aplicables a los negocios. Para entender cómo, veamos qué son estos sistemas y cómo funcionan
Un negocio complejo
En un sistema complejo de adaptación, los eventos locales y las interacciones entre los «agentes», ya sean hormigas, árboles o personas, pueden hacer una cascada y remodelar todo el sistema, una propiedad llamada emergencia. La nueva estructura del sistema luego influye en los agentes individuales, lo que resulta en cambios adicionales en el sistema en general. Por lo tanto, el sistema evoluciona continuamente en formas difíciles de predecir a través de un ciclo de interacciones locales, emergencia y retroalimentación. En la naturaleza, vemos que esto sucede cuando las hormigas de algunas especies, por ejemplo, aunque siguen reglas simples de comportamiento, crean colectivamente «supercolonias» de varios cientos de millones de hormigas que cubren más de un kilómetro cuadrado de territorio. En los negocios, vemos que los trabajadores y la gerencia, a través de sus acciones e interacciones locales, dan forma a la estructura general, el comportamiento y el desempeño de una empresa. En ambas esferas, estos resultados emergentes influyen en los individuos y crean nuevos contextos para sus interacciones. Si observamos la dinámica del equipo, la evolución de las estrategias o el comportamiento de los mercados, el patrón de las interacciones locales, la emergencia y la retroalimentación son evidentes.
Sistemas anidados
Las interacciones locales entre los agentes en un complejo sistema adaptativo remodelan el sistema general en un proceso llamado emergencia. La retroalimentación y la selección afectan a los agentes, lo que da como resultado cambios adicionales en el sistema. Cuando los sistemas están anidados, estas interacciones en cascada de un sistema a otro. Por lo tanto, los líderes empresariales deben considerar las complejas interacciones de los sistemas en muchos niveles más allá de los propios.
¿Qué significa esto para los líderes empresariales?
Primero, deben ser realistas sobre lo que pueden predecir y controlar, lo que pueden configurar en colaboración y lo que está más allá del alcance de la influencia gerencial. En particular, deben esperar que los resultados impredecibles e incluso los casos de emergencia extrema provendrán de acciones en los niveles más bajos. Un claro ejemplo es la crisis financiera de 2007-2008, durante la cual el riesgo creado por los préstamos de alto riesgo en el mercado inmobiliario de los Estados Unidos se extendió catastróficamente en todo el sistema financiero mundial.
En segundo lugar, deben ver más allá de lo que sus empresas poseen o controlan, monitoreando y abordando la complejidad fuera de sus empresas. Los CEOs deben asegurarse de que sus empresas contribuyan positivamente al sistema mientras reciben beneficios suficientes para justificar la participación. Las empresas que no logren crear valor para las partes interesadas clave en el sistema más amplio eventualmente serán marginadas (de manera similar, los ecosistemas empresariales que no proporcionan beneficios a sus miembros experimentarán deserciones). Considere a Sony, que sacó su primer lector electrónico tres años antes de Amazon, pero perdió decisivamente ante el Kindle y se retiró del mercado en 2014. Debido a que no proporcionó una propuesta de valor convincente que movilizaría componentes clave del ecosistema editorial: autores y expertos. editores: solo podía ofrecer 800 títulos cuando se lanzó su lector electrónico. En contraste, Amazon inicialmente sacrificó las ganancias, vendiendo libros electrónicos por menos de lo que pagaba a los editores. También invirtió en la gestión de derechos digitales para estimular el crecimiento de su ecosistema. Con el apoyo de otras partes interesadas, se lanzó con 88,000 libros electrónicos listos para descargar.
Tercero, los líderes deben aceptar la inconveniente verdad de que los intentos de controlar directamente a los agentes en los niveles más bajos del sistema a menudo generan resultados contraintuitivos en los niveles más altos, como el estancamiento de una estrategia o el colapso de un ecosistema. Deben evitar depender de modelos causales simplistas y tratar solo de manejar directamente el comportamiento individual, y en su lugar, buscar conformar el contexto para ese comportamiento. Por ejemplo, las preguntas o las reglas simples dirigidas a fomentar la autonomía y la cooperación y aprovechar la iniciativa de los empleados pueden ser más efectivas que el control de arriba hacia abajo para moldear el comportamiento colectivo.
Hemos identificado seis principios que pueden ayudar a que los sistemas adaptativos complejos en una empresa sean sólidos. (Para un examen relacionado de sistemas adaptativos complejos en la naturaleza, vea Dominio frágil, por Simon Levin). Se derivan de nuestro estudio de características que distinguen sistemas dinámicos que persisten de aquellos que colapsan o disminuyen. Los tres primeros principios son estructurales; se ocupan del diseño del sistema y son ampliamente vistos en la naturaleza. Los segundos tres son principalmente gerenciales; se ocupan de la aplicación de la inteligencia y la intencionalidad proporcionada por los seres humanos. Sus características clave se han observado en una amplia variedad de sistemas gestionados, desde la pesca hasta los acuerdos globales de control del clima.
Algunas advertencias: cada principio confiere un costo y tiene un nivel óptimo de aplicación; los líderes deben calibrar cuidadosamente qué tan agresivamente implementar cada uno. Además, los principios están en tensión unos con otros; enfatizar uno puede requerir quitar el énfasis al otro. Los líderes deben considerar cómo equilibrar los principios colectivamente en lugar de tratar la aplicación de cada uno como un objetivo unitario. Para mayor claridad, ilustraremos los principios uno por uno, pero los sistemas robustos generalmente exhiben muchas o todas sus características simultáneamente.
Mantener la heterogeneidad
La variedad en las unidades de un CAS permite que el sistema se adapte a un entorno cambiante. Biológicamente, tal heterogeneidad explica por qué persisten muchas enfermedades a pesar de los esfuerzos para erradicarlas. El virus de la influenza A tiene una alta tasa de mutación y, por lo tanto, una gran cantidad de cepas. Aunque regularmente desarrollamos resistencia a las cepas comunes actuales, siempre surgen nuevas. De manera más general, la variación es materia de adaptación evolutiva: los componentes heterogéneos forman el reservorio en el que actúa la selección.
En una empresa, los líderes de CAS deben garantizar que la empresa sea lo suficientemente diversa en tres dimensiones: personas, ideas y esfuerzos. Esto puede tener el costo de la eficiencia a corto plazo, pero es esencial para la robustez. Un punto de partida obvio es contratar personas con distintos tipos de personalidad, antecedentes educativos y estilos de trabajo. Pero incluso en medio de esa diversidad, los empleados suelen ser reacios a desafiar la lógica comercial dominante, especialmente si la empresa ha tenido éxito. Puede ser necesario un cambio cultural explícito y un apoyo administrativo activo para alentar a las personas a arriesgarse al fracaso y crear nuevas ideas; de hecho, la ausencia de errores es una clara indicación de oportunidades perdidas y, en última instancia, de fragilidad empresarial. Muchas empresas de Silicon Valley celebran fallos productivos o de «aprendizaje» (piense en los mantras «Fallo rápido» y «Fallo adelante»), que contribuyen a su éxito.
Fujifilm ejemplifica la robustez a través de la heterogeneidad estratégica. Su industria enfrentó una crisis a fines de la década de 1990, cuando la fotografía digital llegó al mercado de consumo y erosionó rápidamente la demanda de películas fotográficas. Fujifilm respondió con una serie de reformas radicales para diversificar su negocio: asociarse con nuevas empresas, invertir fuertemente en I + D y adquirir 40 empresas. Lo que distinguió el enfoque de Fujifilm del del otro gigante de la industria, Kodak, fue que la empresa exploró no solo adyacencias obvias sino también áreas de negocios completamente nuevas, como productos farmacéuticos y cosméticos, donde podría explotar sus capacidades existentes en química y materiales. También lo hizo en grado suficiente. Los esfuerzos exploratorios y las diversas ofertas resultantes dieron sus frutos. Si bien el mercado de películas para cámaras alcanzó su punto máximo en 2000 y se redujo en un 90% en los siguientes 10 años, Fujifilm creció; En contraste, Kodak se declaró en bancarrota en 2012.
La heterogeneidad de los negocios a menudo es castigada por los mercados a través del «descuento de conglomerado», un descuento en el precio de las acciones en relación con los competidores de puro juego. Sin embargo, cuando una empresa experimenta un impacto ambiental como el que enfrentaron Fujifilm y Kodak, la heterogeneidad es una fuente clave de robustez.
Sostener la modularidad
Un CAS modular consta de componentes conectados flojamente. Los sistemas altamente modulares impiden la propagación de choques de un componente a otro, haciendo que el sistema general sea más robusto. Vemos este efecto en la naturaleza. Por ejemplo, los incendios forestales locales ocasionales ayudan a mantener la modularidad al crear áreas de menor combustibilidad. Cuando tales incendios se suprimen artificialmente, la modularidad desaparece con el tiempo, abriendo el camino a incendios catastróficos que pueden destruir todo el sistema.
El desempeño de los bancos canadienses durante la crisis financiera mundial ofrece un ejemplo vívido de cómo la modularidad confiere solidez en los negocios. Las regulaciones de Canadá exigían un comportamiento de riesgo menor que el permitido en los Estados Unidos, minimizando así la exposición a los instrumentos financieros complejos, como las obligaciones de deuda garantizadas, que crearon conectividad oculta entre las empresas de los Estados Unidos y crearon un riesgo sistémico. Además, los bancos canadienses tenían una mayor proporción de depósitos minoristas, que generalmente son más confiables que otras fuentes de financiamiento. Por lo tanto, una debilidad en una parte del sistema tenía menos probabilidades de causar corridas en otras partes. Finalmente, los bancos tenían inversiones relativamente limitadas en activos extranjeros, que los protegían del contagio en otras partes del sistema financiero global. Gracias a esta modularidad, los bancos canadienses emergieron de la crisis en gran parte ilesos. Ninguno necesitaba recapitalización o garantías del gobierno.
En un contexto empresarial, la modularidad siempre conlleva concesiones: aislar contra choques significa renunciar a algunos beneficios de una mayor conectividad. Dentro de una empresa, las conexiones estrechas entre regiones o negocios pueden mejorar los flujos de información, la innovación y la agilidad, pero tienden a hacer que la compañía sea vulnerable a eventos adversos graves. En el ecosistema más amplio, la integración con otras partes interesadas de negocios puede reforzar la efectividad de maneras similares, pero la interdependencia también aumenta el riesgo. Debido a que los beneficios de la mitigación de riesgos son sutiles y latentes, mientras que los aumentos de eficiencia son inmediatos, los gerentes a menudo hacen demasiado hincapié en esto último.
A pesar de las concesiones, la modularidad es una característica definitoria de los sistemas robustos. Un sesgo en su contra por el bien de las ganancias a corto plazo conlleva riesgos a largo plazo.
Conservar la redundancia
En sistemas con redundancia, múltiples componentes desempeñan roles superpuestos. Cuando uno falla, otro puede cumplir la misma función. La redundancia es particularmente importante en entornos altamente dinámicos, en los que son frecuentes las perturbaciones adversas.
Considere cómo el sistema inmunitario humano aprovecha la redundancia para crear robustez contra las enfermedades. Tenemos múltiples líneas de defensa contra patógenos, incluidas las barreras físicas (la piel y las membranas mucosas), el sistema inmunitario innato (glóbulos blancos) y el sistema inmunitario adaptativo (anticuerpos), cada uno de los cuales consta de múltiples mecanismos de defensa celular y molecular. . En personas sanas, estos mecanismos redundantes actúan en concierto, de modo que cuando uno falla, otros previenen la infección. El SIDA es tan mortal porque destruye efectivamente la segunda y tercera líneas de defensa, eliminando la redundancia. (El sistema inmunológico también muestra que los sistemas múltiples suelen estar en juego en los sistemas robustos: muestra no solo redundancia sino también heterogeneidad y modularidad de los sistemas de defensa, y tiene circuitos de retroalimentación que permiten la adaptación).
Las empresas a menudo impugnan la redundancia, tratándola como la antítesis de la magra y la eficiencia. Esto ha llevado a algunos resultados desastrosos. En la década de 1990, cuando Ericsson era uno de los fabricantes de teléfonos móviles líderes en el mundo, adoptó una estrategia de adquisición de fuente única para componentes clave. En el año 2000, un incendio incapacitó una planta de microchips de Philips y Ericsson no pudo cambiar rápidamente a otro proveedor. Perdió meses de producción y registró una pérdida de $ 1,7 mil millones en su división de teléfonos móviles ese año, lo que resultó en la fusión de la división con Sony.
¿Cómo pueden las empresas implementar la redundancia evitando gastos o ineficiencias prohibitivas? Primero, los gerentes deben identificar a las partes interesadas (pueden ser proveedores o socios de innovación) de los cuales el negocio depende más. Para Ericsson, ese conjunto habría incluido Philips. A continuación, deben determinar la viabilidad de crear redundancia para reducir el riesgo. A menudo, esto implicará el desarrollo de nuevos socios, lo que requiere una consideración cuidadosa de las compensaciones involucradas. Toyota crea redundancia de una manera altamente rentable. En 1997, un incendio en Aisin Seiki, su única fuente de válvulas P, amenazó con detener la producción durante semanas. Pero Toyota y Aisin pudieron llamar a más de 200 socios y reanudaron la producción en tan solo seis días. Aunque solo Aisin tenía la experiencia y el conocimiento para la producción de válvulas P, la estrecha red de colaboradores de Toyota había, en efecto, creado redundancia y conferido robustez.
Pasemos ahora al poder de la agencia humana, en forma de tres principios de gestión que pueden hacer que los sistemas adaptativos complejos en los negocios sean más robustos.
Espera sorpresa, pero reduce la incertidumbre
Una característica clave de los sistemas adaptativos complejos es que no podemos predecir con precisión sus estados futuros. Sin embargo, podemos recopilar señales, detectar patrones de cambio e imaginar resultados plausibles, y tomar medidas para minimizar los indeseables.
El Protocolo de Montreal, que estableció reglas globales para proteger la capa de ozono, ilustra estas capacidades. Científicos de muchos países se reunieron para analizar los impactos en la salud humana del agotamiento de la capa de ozono por los clorofluorocarbonos y proponer intervenciones. Debido a que la atmósfera es un sistema complejo de adaptación, el impacto preciso de la actividad humana no podría predecirse. Sin embargo, al presentar evidencia rigurosa de las posibles consecuencias de una mayor degradación, la comunidad científica logró un consenso para la acción. Las Naciones Unidas llamaron al protocolo «quizás el acuerdo ambiental internacional más exitoso hasta la fecha». La naturaleza no nos permite predecir el futuro, pero puede revelar lo suficiente como para evitar desastres.
En los sistemas empresariales, pocas cosas son más difíciles de predecir que el progreso y el impacto de las nuevas tecnologías. Pero puede valer la pena monitorear y reaccionar activamente a las actividades de los competidores disidentes en un esfuerzo por evitar ser sorprendido. Las empresas que hacen esto siguen algunas de las mejores prácticas. Primero, si son titulares, aceptan que sus modelos de negocios serán reemplazados en algún momento, y consideran cómo puede suceder eso y qué hacer al respecto. En segundo lugar, entienden que el cambio a menudo proviene de la periferia de una industria, de empresas emergentes o de retadores que no tienen más remedio que apostar contra los modelos de los titulares. En tercer lugar, recogen señales débiles de los flujos de dinero inteligente y de la actividad empresarial en etapas iniciales que constituyen esas apuestas en contra de sus modelos. Cuarto, practican el pensamiento contingente: en lugar de plantear la pregunta sin respuesta de si esto o esa compañía o la tecnología tendrán éxito, preguntan: si la idea del inconformista funcionó, ¿cuáles serían las consecuencias para nosotros? Finalmente, toman acciones preventivas contra tales amenazas al replicar la idea, adquirirla o construir defensas contra ella.
La firma de óptica para el consumidor Essilor, que ha aumentado su línea superior e inferior a tasas de dos dígitos en una industria madura de bajo crecimiento durante las últimas décadas, ejemplifica este enfoque. «La tecnología es crítica pero impredecible, y no podemos controlarla ni hacerlo por nosotros mismos», nos dijo el CEO Hubert Sagnières. «Pero podemos analizar sistemáticamente las amenazas y oportunidades, saltar sobre ellas de manera decisiva y desarrollar capacidades para explotarlas».
Este enfoque llevó a Essilor a adquirir Gentex en 1995, convirtiéndose en el líder mundial en lentes de policarbonato. También permitió a la empresa acceder y explotar la tecnología de superficie digital, que había sido identificada como una amenaza estratégica importante algunos años antes, al adquirir el Grupo de lentes de gafas de Johnson & Johnson en 2005. Se neutralizó una gran amenaza competitiva y un negocio de $ 8 millones. la operación con pérdidas se dio vuelta y se convirtió en una operación de $ 50 millones con márgenes del 35%.
Crear bucles de retroalimentación y mecanismos adaptativos
Si bien la heterogeneidad proporciona la variedad en la que opera la selección, los bucles de retroalimentación aseguran que la selección tenga lugar y mejore la aptitud del sistema. La retroalimentación es el mecanismo a través del cual los sistemas detectan cambios en el entorno y los utilizan para amplificar los rasgos deseables. El hecho de que la selección ocurra a nivel local implica, paradójicamente, que cierta falta de robustez en niveles más bajos puede ser necesaria para la robustez en el sistema más grande. Es decir, el sistema debe destruir el orden localmente para mantener su estado físico en niveles más altos.
En la naturaleza, la mutación y la selección natural (la variación, selección y propagación de genes que contribuyen al éxito reproductivo) es un proceso autónomo. En los negocios, el análogo es una actividad predominantemente «gestionada». La variación, la selección y la propagación de innovaciones ocurren solo cuando los líderes crean y alientan explícitamente mecanismos que promueven esas cosas. De hecho, el pensamiento administrativo general, tal como se enseña en muchas escuelas de negocios, puede suprimir activamente la «varianza» intrínseca y la «ineficiencia» asociadas con la experimentación iterativa. Sin embargo, el cultivo de esta capacidad de adaptación ahora es esencial para las empresas que pueden haberse manejado durante décadas utilizando solo el análisis y la planificación.
¿Cómo puede una empresa implementar el proceso de innovación iterativa?
Primero, debe detectar las señales correctas de toda la organización. Esto no es trivial. Siempre hay una cierta distancia entre las acciones locales de un empleado o una unidad de negocios y los resultados de nivel macro que producen. A menudo no sabemos qué comportamientos vale la pena fortalecer y cuáles deben ser desalentados. Sin embargo, los empleados de primera línea tienen información valiosa que normalmente no se transmite ni amplifica. Los líderes deben comprometerse con esos empleados para descubrir innovaciones que podrían mejorar la robustez. Es por eso que los gerentes de fabricación japoneses a menudo van al gemba (el «lugar real», como el piso de la fábrica) para obtener información fresca y rica. Al interactuar directamente con los empleados allí, pueden identificar los desafíos y las soluciones innovadoras visibles solo a nivel local.
Segundo, la organización debe traducir esas señales en acción. Esto puede parecer evidente, pero las grandes empresas a menudo se encuentran incapaces de implementar este segundo paso crucial porque pueden requerir que se desvíen los recursos del producto o modelo de negocio dominante y quizás permitan que los productos, las empresas y los empleados con bajo rendimiento fracasen más rápidamente. James Cannavino, estratega jefe de IBM a principios de la década de 1990, señala que los planificadores estratégicos eran conscientes del aumento de las PC y de la creciente importancia del software mucho antes de que la empresa enfrentara una crisis. Pero el negocio del mainframe era tan rentable que no estaban dispuestos a traducir su visión en un cambio definitivo a la informática personal. Ambidexterity, la capacidad de ejecutar y reinventar la empresa simultáneamente, requiere ciclos de retroalimentación efectivos y es fundamental para la robustez en entornos cambiantes.
Tata Consultancy Services opera en el espacio de servicios de tecnología, que se caracteriza por la imprevisibilidad tanto de la tecnología en sí como de su aplicación por parte de grandes organizaciones. Reconociendo que necesitaba optimizar para la adaptabilidad, la empresa instituyó su modelo de experimentación 4E: explorar, habilitar, evangelizar y explotar. TCS explora colocando muchas apuestas pequeñas y ampliándolas hacia arriba o hacia abajo en función de los comentarios del mercado. La estrategia está habilitada por grandes inversiones en capacidades analíticas y de gestión del conocimiento. Los éxitos se evangelizan dentro de la organización, lo que permite a TCS escalarlos y explotarlos completamente. La compañía ha tenido resultados espectaculares: creció de $ 20 millones en ingresos en 1991 a $ 1 mil millones en 2003 y más de $ 15 mil millones en 2015. Su aumento refleja la capacidad de adaptarse rápidamente en un sector dinámico donde muchos grandes rivales han vacilado.
Esto no quiere decir que cuanto más ajustados sean los comentarios, mejor. Si el ciclo de retroalimentación se vuelve demasiado corto o la respuesta al cambio es demasiado fuerte, el sistema puede sobrepasar sus objetivos y volverse inestable. Por ejemplo, los sistemas de regulación financiera tienden a oscilar entre la regulación excesiva y la regulación insuficiente, lo que hace imposible el equilibrio. Al igual que con los otros principios, la calibración es esencial.
Fomentar la confianza y la reciprocidad.
En la sociedad, los sistemas adaptativos complejos requieren cooperación para ser robustos; el control directo de los participantes del sistema rara vez es posible. Los intereses individuales a menudo entran en conflicto, y cuando los individuos persiguen sus propios intereses egoístas, el sistema en general se debilita y todos sufren. Este es el dilema de los llamados problemas de acción colectiva: los individuos carecen de incentivos para actuar de manera que beneficien al sistema en general, a menos que ellos mismos se beneficien de manera inmediata. La confianza y la aplicación de la reciprocidad se combinan para proporcionar un mecanismo para que las organizaciones superen este dilema. (De hecho, esto fue clave para el éxito del Protocolo de Montreal).
La ganadora del premio Nobel, Elinor Ostrom, estudió situaciones en las que los usuarios de un recurso común, como un ecosistema pesquero, pueden evitar la «tragedia de los bienes comunes», donde los recursos públicos se sobreexplotan en detrimento de todos los involucrados. Su punto de vista fue que la confianza, junto con variables como el número de usuarios, la presencia del liderazgo y el nivel de conocimiento, promueve la autoorganización para la sostenibilidad. Permite a los usuarios crear normas de reciprocidad y mantener acuerdos.
Un entorno cada vez más complejo
Tres tendencias generales contribuyen al aumento de la mortalidad corporativa.
1. Las empresas se enfrentan a entornos cada vez más diversos, que a menudo son más duros, menos predecibles y más maleables que los entornos clásicos. (Para una discusión más completa, vea Su estrategia necesita una estrategia, por Martin Reeves, Knut Haanaes y Janmejaya Sinha).
2. La innovación tecnológica ha incrementado el ritmo y el impacto del cambio. La tasa de difusión de los productos desde la invención hasta la saturación ha aumentado dramáticamente. Por ejemplo, aunque el teléfono tardó 39 años en pasar del 10% al 40% de penetración en el mercado de los Estados Unidos, los teléfonos móviles lograron ese grado de penetración en seis años, los teléfonos inteligentes en tres. Como resultado, de acuerdo con nuestra investigación en todas las empresas públicas de EE. UU., Las empresas avanzan a través de los ciclos de vida de los negocios dos veces más rápido, en promedio, que hace 30 años. Eso significa que los productos y modelos de negocios se vuelven obsoletos más rápidamente y las empresas deben adaptarse más rápidamente. Las empresas que no logran mantener el ritmo pueden perder su viabilidad competitiva, como lo atestigua el destino de Borders, Polaroid y muchos otros.
3. Las empresas están más interconectadas que nunca. Las compañías multinacionales mueven bienes, servicios y capital a todo el mundo. Sus actividades vinculan a los mercados a nivel mundial, lo que genera una mayor correlación entre los mercados bursátiles. Además, los distintos ecosistemas de las empresas asociadas se han vuelto cada vez más comunes, y las empresas forman interdependencias que cruzan los límites de la industria. A medida que aumenta la tasa de innovación requerida, las empresas dependen una de la otra. Estas conexiones pueden crear una tremenda vitalidad en la economía, pero aumentan el riesgo de choques capaces de caer en cascada en todo el sistema
Para aprovechar el poder de la confianza, los líderes deben considerar cómo sus empresas contribuyen a otras partes interesadas en su ecosistema. Deben asegurarse de que están agregando valor al sistema incluso cuando buscan maximizar las ganancias.
El enfoque de Novo Nordisk a los nuevos mercados ilustra cómo esto puede funcionar. Echemos un vistazo a la entrada de la firma en el mercado chino de insulina. La compañía estableció una filial china a principios de la década de 1990, mucho antes de que existiera un conocimiento generalizado de los protocolos de tratamiento para la diabetes en China, o incluso de muchos médicos que pudieran diagnosticarla. Novo Nordisk estableció relaciones con otras partes interesadas en el cuidado de la diabetes, estableciendo asociaciones con el Ministerio de Salud de China y la Fundación Mundial de la Diabetes para enseñar a la comunidad médica sobre el diagnóstico y el manejo, y facilitó más de 200,000 sesiones de capacitación de médicos. También se acercó a los pacientes a través de campañas de base y desarrolló grupos de apoyo para establecerse como algo más que un proveedor de insulina. Finalmente, demostró su compromiso local mediante la construcción de sitios de producción y un centro de I + D en China.
Estos esfuerzos no solo desarrollaron el mercado, sino que también generaron confianza entre la empresa y otras partes interesadas. Y ellos dieron sus frutos. Novo Nordisk ahora controla alrededor del 60% del enorme mercado de insulina de China. Hacer un compromiso claro con otras partes interesadas y el bien social mejoró la solidez de la empresa y fortaleció el CAS más amplio en el que está anidado.
El aumento de la mortalidad corporativa es una amenaza cada vez mayor, y es probable que las fuerzas que la impulsan, el dinamismo y la complejidad del entorno empresarial, sigan siendo fuertes en el futuro inmediato. Se necesita un cambio de paradigma en el pensamiento gerencial. Los líderes están acostumbrados a preguntar: “¿Cómo podemos ganar este juego?”. Hoy también deben preguntar: “¿Cómo podemos extender este juego?” Deben monitorear el cambiante entorno de riesgo y alinear sus estrategias con las amenazas que enfrentan. Comprender los principios que confieren solidez en sistemas complejos puede significar la diferencia entre la supervivencia y la extinción.
Traducido de https://hbr.org/2016/01/the-biology-of-corporate-survival?cm_sp=Magazine%20Archive-_-Links-_-Previous%20Issues
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